iCAREで働くひとが見えるブログ

働くひとと組織の健康を創る

iCAREが一緒に働きたいと思うひとはこの条件

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1月の集合写真

iCAREの山田です。

この1年で54名の新入社者を迎え、正社員・契約社員数93名(パート・アルバイト、業務委託を除く)となりました。数ある企業の中でiCAREに興味もって、入社してくれたこと嬉しく思います。

 

同時に、この54名の手前には、候補者として名乗りをあげてくれた多くの求職者との出会いもあり、大変感謝しております。

 

これまでのブログでは、iCAREがどんなひとと一緒に働きたいのか、CREDOやVALUEへの共感性を共有し、「何をしたいのかではなく、誰と一緒に働きたいのか」というメッセージを伝え続けてきました。

 

これはiCAREがとても大事にしていることで、今も、これからも変わることのないiCAREのアイデンティティとなります。ただ事業フェーズがかわり必要条件であり、十分条件ではないというケースが多く出てきました。

 

 

特に、CxO/VPクラス、部長・マネージャークラスにおいては、まさに過去の実績や経験、ロジカルさやエモーショナルさとあらゆる角度からお話させて頂き、ご縁を深めています。

 

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一緒に働きたいマネージャー

 

 

 

今日は、そんなiCAREのマネージャークラスで見ている要素をいくつかピックアップしてご紹介致します。iCAREの採用は、各役員クラスと部長クラスで決定していますので、若干のズレがありますのでご容赦ください。

 

 

 

 

この5つです。

 

  1. 仕事への哲学、情熱高く自分のこと、事業のことを語れるか
  2. 短期的、中長期的な視点で戦略立案、説明義務を果たせるか
  3. 飛び抜けたスキルがあり、スピードと質の重要性を理解しているか
  4. 失敗を受け入れ内省し、あくなき挑戦を笑っていられるか
  5. 全体俯瞰する視座の高さをもっているか

 

以上です。

 

 

 

 

この5点全部もつことができるかというともちろん濃淡はありますが、どれも重要なものです。これら簡単に説明致します。

 

 

1.仕事への哲学、情熱高く自分のこと、事業のことを語れるか

どんなマネージャーだったらついていきたいって思うのかって明確です。マネージャーが会社のビジョン・ミッションを自分の言葉で語り、仕事ってこんなところ最高だよねって言えるような人についていきたいって思うものです。もちろん色々なやり方、見え方はあって、見立たないやり方で素晴らしいマネジメントを実行している人もいます。仕事への哲学、譲れないもの、自分を客観的に見て、事業のこと、自分の部門のことを誇って語れるかだと思っています。自部門のことネガティブに言っているような人はiCAREにはいりません。採用面接時に、iCAREのことを調べまくって自分だったらこういうことをしていく、いきたいということを淡々とロジカルに説明してくる人は評価が高いのは言うまでもありません。

 

 

2.短期的、中長期的な視点で戦略立案、説明義務を果たせるか

iCAREの場合、取締役−執行役員−部長−マネージャー−リーダーという職位があるのですが、これらの職位ごとに求める視点が異なります。忙しい時は、中長期的な視点をなかなかもてなくなってしまいます。中長期的な視点をもたないとやっぱり戦略立案が、単発なものになって大きな成果に結びつきづらくなります。だからiCAREでは「部長以上」はMUSTで中長期的な意見、提案、計画できることを重視しています。それを他部門や自部門メンバーにも伝え、方向性を合致させることを求めています。さらに求める人物像としては、これらの戦略を安定2倍成長できるのではなく、3倍成長できるような非連続性・飛躍成長のできる、挑戦し続けるマネージャーとなります。

 

 

3.飛び抜けたスキルがあり、スピードと質の重要性を理解しているか

スキルって言うと業界知識ナンバーワンであったり、ビジネススキルみたいなことを思うかもしれませんが、マネジメントや人たらし的な要素もこの中に入ります。実は、飛び抜けたスキルは、経営者に近づけば近づくほどその職人的なものを捨てないといけないジレンマに陥るのですが、部長・マネージャークラスは必要です。スキルを理解し、さらの部門メンバーの仕事への向き合い方を導くことは重要です。これはiCAREのVALUEにもあって、仕事をする上でスピードと質を使い分けることを意味しています。「このプロジェクトは、、、」「この部門の業務は、、、」価値としてスピードの方が上回るといったことを考えていないといつの間にか価値が半減するような質重視する仕事をさせてしまいます。事業フェーズ、部門の業務内容、タイミングなどを総合的に判断して、スピードと質を使い分けて価値最大化できるかどうかが重要です。

 

4.失敗を受け入れ内省し、あくなき挑戦を笑っていられるか

スピードを重視しているスタートアップにおいて、多くの失敗を積み重ねていることは大きなアセットです。失敗を恐れてスピードをあげない仕事のやり方をしている人は評価されません。ただ失敗をそのままにしてよいわけではなく、他者からの指摘を受け入れ、そこから自らを変えることができるのか、部門の戦略変更を納得させられる説明と想いをつくれるのか、内省したのかは重要なポイントでしょう。内省とは、自分の言動を分析し、良いものであればもっとそれが出来ないか考え、悪いものであればそれが発生しにくくなるためにはどうするのか行動変容をすることです。マネージャーの仕事へのスタンスを見て、メンバーも挑戦するのです。内省した挑戦を繰り返し行い、笑っていられるようなマネージャーは、部門も会社全体も幸せにするものです。


5.全体俯瞰する視座の高さをもっているか

部門を自分ごと化して、王国のように振る舞ってはいけません。部分最適を良しとするマネージャーは、部門内での人気はあるかもしれませんが、それは裸の王様状態です。全体最適を意識しないマネージャーは、内省することもなく、他部門ともうまくやれないので、結局はメンバーからも離反者が出ます。部門を自分ごと化すると起こってしまいます。これを回避するためには、圧倒的なインプット(知識)が必要です。インプットする量や範囲が足りていなければ、そもそも興味すらもてないのが人間です。自部門の仕事だけでなく、他部門の知識を取り入れないマネージャーは、注意しましょう。間違いなく全体俯瞰出来ていませんから。視座を高くもつことで部門の状態が良く見え、短期的な取り組みだけでなく、中長期的な取り組みへ、自部門のことだけでなく、他部門にまで目線がいけるようになります。

 

 

いかがでしょうか。

これを読まれる優秀なマネージャーの皆様は、同意見ではないでしょうか。

もちろんこれら以外にも重要なものいっぱいあります。他部門のメンバーにも声がけできるとか言えばきりないものです。山田も多くの欠点があります。ただ1つ言えることは、マネージャー以上には会社を自分ごととして考えて、一体感となって真摯に尽力できるコミットメントが不可欠だということです。自分ごと化に尽きます。

 

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